İşten Ayrılma, Marj Kaybı, Müşteri Erozyonu

Yanlış Satış Profilerinin Maliyeti.

Hunter ve Farmer modelini doğru kurgulayamayan organizasyonlar, çoğu zaman bunun maliyetini kâr-zarar tablosunda doğrudan göremez. Çünkü maliyetler birkaç farklı satırın altında gizlenir ve birbirine bağlanmadıkları sürece tek başlarına anlamlı görünmezler. Yanlış eşleşmenin bilançosunu okumanın yolu, bu dağılan maliyetleri tek bir tablo altında toplamaktan geçer.

Birinci Maliyet Kalemi: Erken işten ayrılma. Hunter profili yapısı gereği sürekli reddedilmeyle yüzleşmeyi gerektirir. Profil doğru, ancak altyapı yanlışsa bu yüzleşme yorgunluğa ve tükenmişliğe dönüşür. Bunun tipik göstergesi, Hunter pozisyonunda ilk yıl içinde yaşanan yüksek devir oranıdır. Yanlış profille başlanan işe alım, ilk yıl tükenir; doğru profille başlanan ama yanlış altyapıyla yönetilen Hunter, ikinci yıl tükenir. İşveren her iki halde de işe alım, oryantasyon, uyum dönemi ve fırsat maliyetinin toplam bedelini öder.

İkinci Maliyet Kalemi: Yüksek satış maliyeti. Hunter odaklı bir satış gücü, doğru tasarlanmadığında pahalı bir müşteri adayı oluşturma platformuna dönüşür. Kaliteli müşteri adayları bulma, önceliklendirme, yetiştirme ve takip gibi B2B pazarlamaya özel faaliyetler, bu faaliyetlerin altyapısını oluşturan otomasyonlar ve müşteri adayı üretim araçlarıyla, işini daha verimli yapması sağlanmalıdır.  Bunlar olmaz ve Hunter’ın müşteri adayı oluşturma maliyeti artarsa, bu onun kötü “satıcı” olduğu anlamına gelmez; doğru altyapı olmadan, Hunter pozisyonunun pahalı kaldığı anlamına gelir.

Üçüncü Maliyet Kalemi: Müşteri ilişkisinde erozyon. Hunter'dan Farmer'a yapılan müşteri devri, sürecin en kritik kırılma noktasıdır. Anlaşma kapatıldığı anda müşterinin tanıdığı, güvendiği ve satın alma kararını verdiği kişi sahneden çıkar; yerine müşterinin henüz tanımadığı bir kişi gelir. İlişki süreci yeniden başlar. Bu devir teslim, marka ile müşteri arasındaki ilişkiyi köreltir; müşterinin gelecekteki tavsiye ve referans potansiyelini azaltır. Burada iki noktaya özen göstermek gerekir:

• Geçiş sürecinin özenli tasarlanması, geçişlerin kontrol mekanizmalarının oluşturulması ve yönetimin bu süreçte muhakkak işin içinde olması

• Geçiş sürecinde, verimliliği maksimize etmek adına müşteriyi adeta bir montaj hattından geçen bir ürün gibi tasarlamamak; diğer bir deyişle, ilişki yönetimini göz ardı etmemek

Dördüncü Maliyet Kalemi: Ekip içi sürtüşme. Hunter ve Farmer'ları aynı yönetim diliyle yönetmek, iki ayrı motorlu makineyi tek vites koluna bağlamaya benzer. Hunter'a "ilişkini düşün" denildiğinde içsel olarak kaybedeceği zamanı hesaplar; Farmer'a "agresif ol" denildiğinde içsel olarak ilişkide oluşacak hasarı hesaplar. Bu farklı hesapların çatışması, ekip kültüründe sessiz bir gerilime dönüşür ve performansı uzun vadede aşındırır.

Beşinci Maliyet Kalemi: En büyük yapısal hata. Bu hata, Farmer rolünün yanlış konumlandırılmasında saklıdır. Pek çok şirket, Farmer'ı Hunter'a göre daha pasif, daha az satış refleksi gerektiren bir kadro olarak algılar ve ona salt hizmet rolünü biçer. Oysa kârlılık ve sürdürülebilirlik, ancak Farmer satıcı ile mümkündür. Farmer'ı hizmet rolüne hapsetmek, şirketin kâr marjını en yüksek üretebilecek profili oyunun dışına atmak demektir.

Yanlış eşleşmenin görünmez bilançosu, bu beş kalemin toplamıdır. Çoğu şirket, bu bilançoyu hiç görmez. Görenler için ise tablo açıktır: ekibi yeniden tasarlamadan büyümek pahalı, sürdürmek imkansızdır.